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与信条对话探强生文化系列之五零缺陷管理中国消费网

发布时间:2020-07-13 13:47:12 阅读: 来源:岩棉板厂家

把质量的意识贯穿到整个公司行为中去,质量是设计、生产出来的,不是检验出来的。

第一次就把事情做对

在采访强生的过程中,有一件事令我们印象深刻。每年的9月份正值全国质量月,这时候几乎每一家公司都在铺天盖地地抓质量。然而在强生,并没有在9月份特别加强管理,因为强生每时每刻都在保证质量,也不会为任何一个突然到访的参观者特别打扫卫生——在强生,每时每刻都是“质量月”。

作为一家在质量管控方面已经达到“自虐”标准的企业,“不接受、不制造、不传递任何一个错误或缺陷”以及“第一次就把事情做对”的巨大横幅悬挂在很多生产车间及管理办公室内。从2010年2月起,强生中国区开始推行零缺陷(Zero Defect)管理项目,目前该项目已经被强生在全球范围推广。

零缺陷管理具体是一个什么概念?这句话听起来像是一个口号,但是如果身在强生的生产现场,外人很快就会明白其中的原理。比如,一开始我们就谈到的吴秀芳的故事是“零缺陷”中的典型。每一名生产线上的操作工都被告知,如果你发现这条生产线上有任何异常,你有权力直接把生产线停下来,而不需要先向主管汇报,等待主管决定。

因为有500多名员工共同参与,在整个厂区内实施系统性的方法,完成了几千项整改措施。在这个项目上,强生消费品(中国)荣获了亚太区最高评分,邦迪生产车间则被评为全球标杆车间。

“‘零缺陷’并不是说缺陷绝对要等于零,而是指要以缺陷等于零为最终目标,每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点,第一次就把事情做对。我们的理念就是不接受、不制造、不传递任何一个失误和缺陷,并向着高质量标准的目标而奋斗。我们希望在整个公司里都建立起这样一种理念和文化。”个人护理业务生产运营部的高级流程优化经理管薇说,她也是“零缺陷”项目的负责人。

质量合规部高级总监朱红认为,这其实是一个信号,让大家知道质量管理并不是质量部门一家的责任,这应该是所有人、所有环节的责任。

很多公司都把产品质量与生产水平划等号。但强生提出的概念则是把质量的意识贯穿到整个公司行为中去:质量是设计、生产出来的,不是检验出来的。一个公司不能对产品到最后才有质量要求,一开始设计的时候就要把质量的三个元素(国家要求、消费者要求、公司要求)在第一时间灌输到产品里去。生产也是一样,严格按照规定的流程作业,最后一步检验其实只是建立信心而已。

强生的质量架构正是按照这样的原则设计的。每一个强生人进来,不管是任职于哪一个部门,第一天新员工培训,一定会有一个质量培训。质量培训就是要给新员工植入一个观念,每个人都应该要有质量的意识,而不仅仅只是质量部门一个部门的问题。

事实上,强生除了对自己要求如此严格外,对待供应商等第三方机构同样执行极为严格的质量标准。

强生自己的车间,每个星期要检测机台的清洁度,每个月会做科学观测,而在管理供应商的时候,理念和原则是一样的。

严格要求供应商等第三方机构

1996年进入强生工作的朱军,目前负责供应商质量管理。朱军记得在接受入职培训的时候就被告知:“我们是一家生产婴儿护理产品公司,不是普通的产品,所以我们理所当然要接受最高的标准。”

这个标准高到什么程度?朱军列举了一个最简单的例子,对于工厂扫地的要求,一般法规要求生产环境清洁无异物,只要地面上从目视的角度保持干净就合规。但强生细致到什么程度?一是工具,二是频率,对供应商所使用的消毒剂、清洁剂,都被强生以做药的原则来要求。朱军说,地上看着干净,其实有很多看不见的细微颗粒。基于地面清洁,我们会指导供应商应该如何选择清洁用具。

在强生自己的车间,每一个星期都检测机台的清洁度,每一个月会做科学观测,而在管理供应商的时候,总体的理念和原则是一样的。

“我们尽管不会强制要求他们使用什么品牌清洁剂,但是我们会把这个理念告诉他。我们会对他清洁的效果进行验证,”朱军说,“如果要达到我们的标准,供应商很自然就会去使用效果好的规范品牌,然后考虑到微生物对消毒剂的一些抗菌性,我们还会要求他们用不同的品牌频换使用。”

2012年8月,有一家供应商在跟朱军聊天的时候提到,他自己也购买强生的产品。对方既是强生的供应商,也是其他知名品牌的供应商,他说:“我虽然没有到过你们每一个工厂,但是知道强生是参照制药的原则在执行,一家以药厂的理念做质量控制运行的公司一定会比其他品牌更安全可信。”

质量合规部的鲍艺,不但负责过供应商,也负责过外发加工商。供应商和外发加工商一致回馈说,强生的要求太高了,只要是为强生工作过的供应商或外发加工商,其他公司一般来看了之后,很少再回去考虑提新的要求,因为强生的保险系数是最大的。鲍艺说:“这就是为什么有很多供应商,就算强生给他的生产量不是很大,也很愿意做的缘故——这等于是强生在带动上游合作伙伴一起进步。”

让鲍艺印象比较深刻的是一次对外发加工商的考评。那一次,为了选择一家新的外发加工商,鲍艺和同事海选了很多家,其中有一家已经是世界知名公司的加工商。但是审核完很多细节之后,质量部汇报给老板的意见是不能采用,因为他们发现对方在生产环境以及制造车间上还存在很多问题。

鲍艺说:“我们去看了那个厂,规模挺大的,做的都是知名品牌的东西。但是我们觉得这家工厂在设计上还存在不少问题,比如说它的灌装间设计都是普通玻璃窗户,混合间也全部是普通玻璃窗,甚至还有两三个玻璃窗是开着的。在这种情况下,我们绝对不能用他们,因为我们要完全密闭的空间,杜绝外界污染源。”

那一次,还有另外一家加工商正在为一个非常知名的品牌生产护肤霜,那个产品很有名。“但是做出来的封口质量,我一看,这在强生肯定不合格,” 鲍艺说,“回来我就交报告了,汇报给我们亚太区的上司。”

亚太区的上司并没有去过那家工厂,他回复说:“别的知名公司可以用这个厂,为什么你们不能用?”

当质量部将发现的问题一一详细描述给亚太区上司时,他也同意了质量部门的意见。鲍艺说:“如果要用这个工厂是可以的,但是对方必须要把我们所发现的这些问题全部改掉,而且我们一定会帮助他一起改,告诉他应该改成什么样子,我们的期望是什么样的。”

有不少员工一开始确实觉得采用零容忍的政策,给工作增加了很多额外的工作量。“很多时候,就因为一点极其微小的瑕疵,一整批的产品都不能用,甚至要全部报废,这种事情在强生很常见。”

“但是一想到我们是在用做药品的质量标准要求自己,也就理解了。”有员工说,“其实仔细想想,有任何质量问题的产品一旦流入到市场中去的话,消费者对厂商也肯定是零容忍的。”

在零缺陷项目中,有一个很重要的支柱就是生产过程的可靠性,提高生产过程的可靠性来确保产品质量的零缺陷目的。这就需要不断的设备投入,以稳定的工艺条件来确保最终产品的质量的一致性。

提高生产过程的可靠性,需要不断的设备投入,以稳定的工艺条件来确保产品质量的一致性。

经常地更新设备,确保产品高质量

在快速消费品领域里,把成本控制在相对比较低的水平才能获得竞争力。我们可以看到,在强生信条里有一项内容就是“要经常地更新设备”。其实有一段时间,强生讲得更多的是控制成本。那段时间里,强生在对新设备的投资上有一些犹豫,尤其当时像在中国这样一个劳动力成本较低的国家,用十个人或者一百个人会比购买一台几千万的设备划算得多。

但现在,强生又走回到了原先坚持的方向上,依然认为要不断地投资自动化设备,以建造更稳定、更可靠的生产工艺。毕竟仅靠人力是存在变数的,而一台好的自动设备,如果把它调试、维护得很好,它能够持续稳定地生产出保证质量的产品。

因此在2010年5月,尽管面对全球金融危机的巨大挑战,投资达1800万美元的强生液体车间产能扩建项目仍如期在上海闵行开发区竣工,这项投资决策也是强生总部对中国经济发展投的信任票。

新落成的液体车间产能扩建项目是一个标杆工厂,在国内化妆品行业率先达到灌装车间10万级洁净标准,高速灌装线的速度比以前提高了60%。在项目实施过程中,运用可持续发展和精益生产(Lean)的理念,最大限度地选用节能、环保材料和技术,在产能提高85%的情况下,每年还可节约24000吨水、近60多万元人民币的电力及燃气的能源消耗。这个新的厂房将是强生消费品部门在亚太区第一个全面满足绿色、环保和节能的厂房。

在施工过程当中,没有发生任何一起安全事故,在节能、环保、低碳运营以及安全方面都创造了新的纪录。这个项目还带动了上下游产业的良性发展,适量增加新的就业机会。

这个液体车间产能扩建项目被形象地称之为“Fountain”(即源泉、井的意思),希望打下的这口井,可以源源不断地滋润并推动强生消费品在中国更快更好地发展。(3308字)

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有 奖 问 答

1.强生中国区的零缺陷管理项目是什么时间开始推行的?

2.强生消费品部门在亚太区第一个全面满足绿色、环保和节能的厂房来自于哪个项目?

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